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職場

原文:WORKPLACE

| 作者:E. Glen Weyl, Audrey Tang and ⿻ Community | 譯者:唐鳳 Audrey Tang, 周宜蔓 Gisele Chou


全世界有十多億人走出家門,在正式組織中與至少幾個人一起工作。 這些「工作場所」產生了全球約 70% 的產出,是大多數人聽到「經濟」時首先想到的事物。如果多元宇宙要對重新構想經濟有所貢獻,就必須重組正規工作,我們將在本章討論這一點。

我們接下來討論的進展,只是多元宇宙對工作場所潛在影響的一部分,包括加強遠端團隊、設計有效的企業園區、改善溝通、更包容地獲取人才、支援更有效地提供共通的企業基礎設施,以及更動態地適應不斷變化的行業。我們估計,前四項可使全球 GDP 增長約 10%,而最後一項則可能使國內 GDP 增長率每年永久提高半個百分點。[1]

強大的遠端團隊

Covid-19 大流行改變了世界的工作方式,在一年內實現了原本預期幾十年才會發生的變化。巴雷托(Barreto) 等人的一項重要研究發現,在家工作的人,在美國勞動力所佔比例,從 5% 上升到 60% 以上。[2] 也許最極端的表現是所謂的「數位遊牧」的興起。他們利用越來越開放的遠距工作機會,不斷旅行並從事各種形式的遠端工作,撒丁島地區的數位遊牧民族計劃、愛沙尼亞的電子居民、臺灣的金卡政策(本書的作者之一也是持卡人),都鼓勵他們這樣做。巴雷托等人發現,疫情後的工作者平均每周有一半的時間希望在家工作,並認為在這種環境下,他們可以取得相同或更高的工作效率。雖然有些研究發現了生產力輕微下降的證據,但這些影響似乎還不足以克服對混合工作方式的持續需求。

然而毫無疑問,遠距工作確實有待改善之處。舉例來說,如何確保工作與生活的平衡、避免分心和不健康的在家工作條件等,並不容易通過遠距協作工具來解決。但其他許多弊端是可以解決的:缺乏與同事的有機互動、錯失反饋機會,或與同事建立更深層次個人聯繫的機會等等。雖然多元宇宙可以解決其中的大多數問題,但我們特別關注其中的一個問題:建立強大和深度信任的團隊。

面對面團隊,通常會開展各種共同學習等非直接生產性活動,來建立團隊信任、聯繫和精神。這些活動從休閒午餐到各種極限團隊運動,如「信任跌落(trust falls)」、模擬軍事演習、繩索課程等。在這些活動它們幾乎都有一個共同點,那就是它們創造共享互信的活動體驗,來培養成員之間的信任,這種方式與我們在「後符號交流」一章中討論的共同服役、培養牢固持久的合作紐帶的方式類似。

顯然,目前大多數此類活動,都重度依賴於親身參與。因此,許多混合團隊和完全遠距的團隊,尤其是那些許多成員一開始就是遠距的團隊,就會錯過此類活動帶來的團隊建設效益,或只能花費大量差旅費用才能實現這些效益。遠距共享實境,替克服此一挑戰提供了巨大的潛力。在足夠逼真的化身(例如能反映詳細面部表情的化身)之間共進午餐,可能很快就能幫助遠距辦公團隊,實現類似於共同在場的豐富聯繫。雖然在遠距共享實境中,似乎不可能實現派對或極限運動中的生動聯繫,但越來越多的有力證據也表明,在足夠逼真的模擬環境中,可以產生真正的恐懼和信任體驗。隨著「電子競技」普遍化,以及在合適的遠端共享實境環境中,與現場相媲美的運動強度,「校園運動」的益處,有望越來越多地應用到遠端工作中。

然而,比遠距重現現場團隊的方法更有前景的是,利用數位工具,來建立比沒有數位輔助工具時更深層次的聯繫。最簡單的例子,就是擴展到極限運動或軍事場景中,而這些場景若要親身參與是不安全、或成本過高的。但這僅僅是個開始;最終,直接的神經介面,可能會讓同事們遠端分享親密的共鳴,這種共鳴只受職場禮儀的約束,而不是物理距離的障礙。

設計共融園區

許多工作,尤其是白領工作,往往都是在大型「企業園區」中完成的。雖然這些園區彙集的許多職能彼此不同,或在組織方法上相距甚遠,但廣泛的同地辦公往往是共同的目標,因為人們認為這樣做可以帶來偶然的交會,從而促進公司各部門之間的工作。大量經濟學文獻表明,這種「群聚」效應,是城市經濟效益的重要來源。企業園區的核心作用之一,就是在公司內部獲取這些效益。

然而,要用心設計,才能達成這個目標。過度的組織和學科分隔、對核心工作的過份關注,都會破壞自發群聚的優勢。組織和學科的過度分割,也會削弱生產力。園區的不同元素(人行道、餐飲設施、辦公室、共用空間等)在促進直接工作和自發聯繫方面,發揮著不同的作用。園區的潛在設計空間顯然是巨大的,因此也必然存在著許多未曾探索之處。由於在園區內建造和安置公司的成本極高,而且相關公司在其他特性上的差異,通常比園區設計的差異要大得多,因此這種探索變得更加困難。因此,沒有標準的最佳園區設計也就不足為奇了;園區的設計千差萬別,蘋果公司的環形飛船就是一個典型的例子。任何能夠降低探索成本的方法,都能顯著提高品質。

讓這種實驗變得更加容易的自然方法,是創建沉浸式共享實境園區,員工可以在其中探索潛在的配置並參加虛擬會議。這些配置的原型設計,遠比建造實體園區更迅速、更靈活,員工可以在參加虛擬會議的時間裡,進行一系列探索。根據回饋意見,員工甚至可以協助重新設計空間,並對布局進行反覆運算。如果某個潛在的設計似乎能夠很好地實現其目標,並且非常適合潛在的場地,那麼就可以通過更標準的工程和建設流程,將其「列印」出來。簡單來說,這些工具可以讓物理空間的設計,變得更像文字處理和協作文件所帶來的寫作流程:能夠進行廣泛實驗,並且在再大幅擴展之前,先積累各種反饋的過程。

艱難的對話

會議是白領工作的核心部分,平均約佔工作時間的四分之一。然而,儘管會議佔用了大量時間,但更大的代價可能是,由於會議過於繁瑣而導致會議無法舉行。企業領導者經常誤解客戶的需求、團隊面臨的挑戰以及工作的重複,因為和各方利害關係人會面,需要耗費太長時間。更糟糕的是,許多會議的效率很低,因為佔主導地位的人持續發言,而那些能力較弱或不自信的人則難以貢獻智慧。任何能夠大幅加快會議速度和提高會議品質的方式,都能轉變組織的生產力。

雖然會議的目標和結構各式各樣,不過最常見的類型,可能是試圖就某個共同的專案項目分享各種觀點,來實現協調和責任分配。此類會議,與我們在「審議」一章中強調的協商式對話密切相關。儘管通過 Slack、Teams 和 Trello 等平台服務來進行非同步交流的興起,但同步會議仍然十分盛行,其中一個重要原因是,非同步交流往往缺乏周詳的時間和注意力管理,而這正是同步會議取得成功的必要條件。Pol.is、Remesh、All Our Ideas 等方法及基於語言模型、日益複雜的擴展功能,有望顯著改善此一問題,使包括更多利害關係人在內的尊重、包容和資訊豐富的非同步訊息對話成為可能。

除了辦公室政治,各國的政治議題,也越來越多進入與分化工作場所,導致一些高階主管採取極端措施,如禁止在工作場所討論政治問題。[3] 這種嚴格的限制措施,可能壓制卻無法化解緊張局勢,也會損害員工士氣。而一個潛在的替代辦法,正是建立上述管道,允許對社會問題,特別是與企業政策相關的問題,進行更深思熟慮、更包容的討論,並以尊重的方式,大範圍的實施。總之,這些技術有望提高工作場所的效率、參與、共識與和睦,成為協助實現許多經理人所追求文化目標的工具。

多元聘雇

許多企業和職位都有「標準職涯路徑」,主要從有限的學科課程、一系列專業背景/經驗等來招聘畢業生。雖然這些企業經常遺憾地表示,他們因此將許多有才華的多元化候選名單排除在外,但從「命中率」較低的背景中招聘,往往代價高昂:這要求他們學會從更廣泛的環境中,識別有前途的履歷,核實典型管道之外的成就和資歷,並且更常指派代表到更遠的地方的差,來瞭解不熟悉的多元化層面,並培訓那些可能不太適應組織文化的人。這種招聘程序造成的僵化,是許多人被迫走上前一章裡強調的狹窄學習道路的主要原因。

社會身分識別系統、現代的語言模型技術,和遠端共享實境的能力,可能有助於應對其中的許多挑戰。正如我們在「身分與人格」一章中所描述的,基於網絡的驗證系統,可以快速、價格實惠地跨越巨大的社會距離,對各種證照和成就進行安全驗證。經過適當培訓和微調的語言模型,很快就能實現履歷的「翻譯」,不僅能跨越語言,還能跨越不同的社會環境,説明招聘經理瞭解各種環境下的「同等」資歷,以及支援某一職位表現的各種途徑。同樣,他們也可以協助求職者,更加了解自己的背景,可以勝任哪些職位。

上述技術還可以提供對公司客戶群,在多樣性範圍上更豐富的認識,這將有助於體現在多元化的員工組成,使員工能夠與客戶產生共鳴和聯繫,並使人力資源部門能夠以更細緻、更多元交織的方式優化多樣性,而不只是簡單地找出與主要人口分類別相匹配的比例。遠端共享實境,可以幫助他們以更低的成本,在更廣泛的場所中舉行互動式招聘活動,讓應聘者更深入地感受工作環境。遠端共享實境體驗,也可以加速文化適應和入職流程,正如我們在前一章中所描述的那樣。總之,這些工具可以共同實現人力資源的未來,讓更多的人才參與進來,讓每個人都有機會作為獨特的多元交織貢獻者,而大放異彩。

支援內部創業

(示意圖)

大多數的正式工作,都是按照「組織架構圖」分級組成的,權力從首席執行官往下,分工到一群管理者身上,再下放到員工。特別在大型組織中,由不同高層管理人員所管理的員工,在母公司內部形成不同的組織,每個組織都有各自的文化、目標和願景。雖然這種內部劃分,通常被視為確保當責的重要因素,不過,也往往被視為組織合作和活力的障礙,有可能破壞提供共同基礎設施和滿足不斷變化的政治、經濟、社會和技術環境的需求(「干擾」)所需的合作。例如,如圖十所示,我們其中一位作者所在的微軟公司,有時會因為其內部組織衝突而遭到諷刺,但在現任執行長薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)領導下,微軟公司持續努力打造「一個微軟」的文化,來克服這個問題。

納德拉還協助建立了一些機構,旨在幫助實現我們上文討論過的「團結與活力」的組織等同性。特別是,作者之一有幸在技術長凱文·斯科特(Kevin Scott)辦公室(OCTO)任職,技術長的職責包括協調跨公司投資,克服沒有單一組織認為承擔這些投資符合自身利益的挑戰,以及激勵「內部創業」,運用現有組織的專業知識建立新的事業體。

作者在 OCTO 工作期間,OCTO 取得了許多成就(包括與 OpenAI 培育了現在有目共睹的關係),但長期存在的挑戰是,如何利用對業務需求與機會的理解必然不及「第一線」的少數員工,來決定旨在帶來跨領域利益的重大投資和專案育成。特別困難的是,其中許多投資的目的,並非直接替內部創業帶來收益,而是為其他事業體帶來收益,而且由於這種情況和微軟的工作結構,很難採用作為為最終成功提供巨額獎勵,來彌補可能失敗的做法。不同組織各自發展出應對這項挑戰的方式;例如,Google(現為 Alphabet)傳統上給予員工 20% 的自由時間,讓他們在主要組織角色之外,為組織開展符合自己興趣的專案。然而,這種做法也面臨著明顯的挑戰,那就是個人可能會追求某些特立獨行的專案,而這些專案在最壞的情況下可能不符合更廣泛的使命,而在最好的情況下通常也無法擴大規模,因為他們無法召集足夠多的人,在雄心勃勃的專案上進行合作。

在「集中式管理」和「未協調的個人倡議」兩個極端之間,多元對話和資助的工具,是很自然的替代方案。像 OCTO 這樣的組織,可以專注在提供牽線搭橋和相互促進的服務,擁有更多的預算,但自由裁量權卻小得多,來為得到許多組織支持的投資,提供配套資金。它可以利用來自內部交流平台的數據,或在內部交流平臺上發佈的資訊,來確定跨組織的興趣集群,舉辦免費和有趣的活動,來建立這些組織之間的聯繫,然後在多個組織都願意投入員工時間或其他資源,來支援共同投資或孵化的情況下,提供配套資金。與「20% 時間模式」相比,這將為員工提供更多的「自由時間」,來從事那些真正得到跨組織支援、但被其直屬主管視為無關緊要的專案,同時也減少了對純粹特立獨行興趣的支援。這樣,員工就有能力協調他們之間的投資,從而實現業務的整體轉型,從而避免業務中斷。

將這些結合起來,我們可以想像這樣的未來:遠距團隊,可以形成與親臨現場的團隊一樣牢固的紐帶;親臨現場的團隊,可以共同設計包容性的工作場所,在保持專注的同時促進自發的聯繫;即使是非同步會議,效率和包容性也會大大提高;更多、更廣泛的人才可以成為領導人,創造更具包容性和代表性的工作場所;員工可以輕鬆地跨部門合作,在事業的支援下,克服困難,建立共同的基礎設施和投入新創專案,來回應僱主在動態商業環境中生存和發展的需求。總之,不難看出,只要我們在未來真正落實多元工作環境,就能擁抱內外部的廣泛多樣性,運用跨越差異的合作,來實現更有成效、更加共融的未來。



  1. 若是如本章所述,約 50% 的正規部門工作將是遠端的,而且如此研究所述,團隊建設活動能提高團隊績效約 25%,如果這適用於約一半的正規部門工作,而且如果約一半的收益轉化為成本,那麼我們應該預計,遠端團隊建設的改善能帶來約 2% 的 GDP 收益。如果工作設施的集聚效益約為 12%,這同樣適用於一半的正規部門工作,並且可以提高 50% 效益,那麼我們同樣可以獲得 2% 的 GDP。如果會議時間占正規部門工作時間的 25%,並且可以改善 25%,則約佔 GDP 的 4%。據標準經濟學估算,勞動力搜尋和匹配的成本約佔國內生產總值的 4%,與人力資源成本類似;如果減少 50%,國內生產總值將提高 2%(更不用說大幅降低商業週期的失業成本了)。最後,經濟學家將大部分 GDP 增長(全球每年約2-3%)歸功於通過新產品研發實現的技術進步,根據我們在導言中討論的數據,目前約 80% 的技術進步來自私營部門。如果能通過更靈活的內部創業,將這項效率提高四分之一,全球 GDP 的年增長率就能提高半個百分點。 ↩︎

  2. Barreto Bloom 和 Davis 的論文 ↩︎

  3. Coinbase 参考文獻 ↩︎