return ✕︎

職場

原文:WORKPLACE

| 作者:E. Glen Weyl, Audrey Tang and ⿻ Community | 譯者:唐鳳 Audrey Tang, 周宜蔓 Gisele Chou


全球有超過10億人在家庭之外的正式組織中與至少幾個其他人一起工作。這些「工作場所」產生了全球約 70% 的產出[1],是大多數人聽到「經濟」時首先想到的。正如我們思量工作場所對全球經濟的巨大貢獻一樣,解決這些阻礙生產力效率低下的問題也相當重要。美國工作者,平均每月花費 31 個小時參加被他們認為沒有效果的會議,這些對時間和資源都是重大的浪費[2]。如果⿻可以幫助重新構想經濟,就必須重組正規工作,我們將在本章討論這一點。

我們接下來討論的進展,只是⿻對工作場所潛在影響的一部分,包括加強遠端團隊、設計有效的企業園區、改善溝通、更包容地獲取人才、支援更有效地提供共通的企業基礎設施,以及更動態地適應不斷變化的行業。我們估計,前四項可使全球 GDP 增長約 10%,而最後一項則可能使國內 GDP 增長率每年永久提高 0.5 個百分點。[3]

強大的遠端團隊

Covid-19 大流行改變了世界的工作方式,在一年內實現了原本預期幾十年才會發生的變化。巴雷托(Barreto) 等人的一項重要研究發現,在家工作的人,在美國勞動力所佔比例,從 5% 上升到 60% 以上。[4] 也許最極端的表現是所謂的「數位遊牧」的興起。他們利用越來越開放的遠距工作機會,不斷旅行並從事各種形式的遠端工作,撒丁島地區的數位遊牧民族計劃、愛沙尼亞的電子居民、臺灣的金卡政策(本書的作者之一也是持卡人),都鼓勵他們這樣做。巴雷托等人發現,疫情後的工作者平均每周有一半的時間希望在家工作,並認為在這種環境下,他們可以取得相同或更高的工作效率。雖然有些研究發現了生產力輕微下降的證據,但這些影響似乎還不足以克服對混合工作方式的持續需求。[5]

然而毫無疑問,遠距工作確實有待改善之處。舉例來說,如何確保工作與生活的平衡、避免分心和不健康的在家工作條件等,並不容易通過遠距協作工具來解決。但其他許多弊端是可以解決的:缺乏與同事的有機互動、錯失反饋機會,或與同事建立更深層次個人聯繫的機會等等。雖然⿻可以解決裡面大多數的問題,但我們特別關注其中的一個問題:建立強大和深度信任的團隊。[6]

遠距共享實境顯著地增強了跨領域的團隊建設和培訓,包括健康促進和醫療,透過增強虛擬環境中的協作和創意團隊合作。全球在虛擬實境的協作對跨學科團隊協作非常有效,特別是在醫療教育方面,突顯了其在克服地理障礙方面的實用性[7]。 在虛擬世界中替個人表達提供了化身、為共同存在提供了沉浸式體驗以及為修改環境提供了工具,從而促進團隊創造力,增強分散團隊間的創意協作[^TeamCreativityInVirtual]。開發用於團隊建設的 3D 虛擬世界和遊戲(如在第二人生(Second Life))提供了成本效益的解決方法,用來增強團隊成員的相互溝通、情感參與和情境認知,也揭示其在生命關鍵領域的團隊協作至關重要。[8][9]

面對面交流的團隊工作,通常由開展各式各樣共同學習等非直接生產性活動,來建立團隊信任、聯繫和精神。這些活動從休閒午餐到各種極限團隊運動,如「信任跌落(trust falls)」[10]、模擬軍事演習、繩索課程等。在這些活動它們幾乎都有一個共同點,那就是它們創造共享互信的活動體驗,來培養成員之間的信任,這種方式與我們在《後符號交流》一章中討論的共同服役、培養牢固持久的合作鏈結的方式類似。

顯然,目前大多數此類活動,都重度依賴於親身參與。因此,許多混合團隊和完全遠距的團隊,尤其是那些許多成員一開始就是遠距的團隊,就會錯過此類活動帶來的團隊建設效益,或只能花費大量差旅費用才能實現這些效益。遠距共享實境,替克服此一挑戰提供了巨大的潛力。在足夠逼真的化身(例如能反映詳細面部表情的化身)之間共進午餐,可能很快就能幫助遠距辦公團隊,實現類似於共同在場的豐富聯繫。雖然在遠距共享實境中,似乎不可能實現派對或極限運動中的生動聯繫,但越來越多的有力證據也表明,在足夠逼真的模擬環境中,可以產生真正的恐懼和信任體驗。隨著「電子競技」普遍化,以及在合適的遠端共享實境環境中,與現場相媲美的運動強度,「校園運動」的益處,有望越來越多地應用到遠端工作中。

然而,比遠距重現現場團隊的方法更有前景的是,利用數位工具,來建立比沒有數位輔助工具時更深層次的聯繫。最簡單的例子,就是擴展到極限運動或軍事場景中,而這些場景若要親身參與是不安全、或成本過高的。但這僅僅是個開始;最終,直接的神經介面,可能會讓同事們遠端分享親密的共鳴,這種共鳴只受職場禮儀的約束,而不是物理距離的障礙。

設計共融園區

許多工作,尤其是白領工作,往往都是在大型「企業園區」中完成的。雖然這些園區彙集的許多職能彼此不同,或在組織方法上相距甚遠,但廣泛的同地辦公往往是共同的目標,因為人們認為這樣做可以帶來偶然的交會,從而促進公司各部門之間的工作。大量經濟學文獻表明,這種「群聚」效應,是城市經濟效益的重要來源。企業園區的核心作用之一,就是在公司內部獲取這些效益。

然而,要用心設計,才能達成這個目標。過度的組織和學科分隔、對核心工作的過份關注,都會破壞自發群聚的優勢。組織和學科的過度分割,也會削弱生產力。園區的不同元素(人行道、餐飲設施、辦公室、共用空間等)在促進直接工作和自發聯繫方面,發揮著不同的作用。例如,史蒂夫·賈伯斯重新設計了 Pixar 總部 ,包括一個巨型中庭,裡面有大劇院、自助餐廳、景觀室等;透過鼓勵這些電腦科學家、動畫師和工作人員在共享空間中交流,這種佈局促進了偶遇和異花授粉、口授心傳的機機率。然而,架構改造也帶來極大的挑戰:成本高昂,且還需要配合每家公司特有的不同要素,如工作性質或品牌形象。因此,沒有標準的最佳園區設計也就不足為奇了;園區的設計千差萬別,蘋果公司的環形飛船就是一個典型的例子。任何能夠降低探索成本的方法,都能顯著地提高品質。

讓這種實驗變得更加容易的自然方法,是創建沉浸式共享實境園區,員工可以在其中探索潛在的配置並參加虛擬會議。這些配置的原型設計,遠比建造實體園區更迅速、更靈活,員工可以在參加虛擬會議的時間裡,進行一系列探索。根據回饋意見,員工甚至可以協助重新設計空間,並對布局進行反覆運算。如果某個潛在的設計似乎能夠很好地實現其目標,並且非常適合潛在的場地,那麼就可以通過更標準的工程和建設流程,將其「列印」出來。簡單來說,這些工具可以讓物理空間的設計,變得更像文字處理和協作文件所帶來的寫作流程:能夠進行廣泛實驗,並且在再大幅擴展之前,先積累各種反饋的過程。

艱難的對話

會議是白領工作的核心部分,平均約佔工作時間的四分之一[11]。然而,儘管會議佔用了大量時間,但更大的代價可能是,由於會議過於繁瑣而導致會議無法舉行。企業領導者經常誤解客戶的需求、團隊面臨的挑戰以及工作的重複,因為和各方利害關係人會面,需要耗費太長時間。更糟糕的是,許多會議的效率很低,因為佔主導地位的人持續發言,而那些地位弱勢或不太自信的人的智慧卻被忽視了。在白領工作領域,會議往往代表了一個臭名昭著的時間消耗,辦公室員工平均每週花費約18個小時。這不僅代表每一位員工年約 25,000 美元的工資成本,還包括 30% 的員工認為那些不必要的會議。此外,會議減少 40% 與生產力增長 71% 有關,在在突出了精簡溝通的關鍵需要[12]。 任何能顯著加快會議速度並提高會議質量的事情都可能改變組織的生產力。[^Meetings]

雖然會議的目標和結構各式各樣,不過最常見的類型,可能是試圖就某個共同的專案分享各種觀點,來實現協調和責任分配。此類會議,與我們在「審議」一章中強調的協商式對話密切相關。儘管通過 Slack、Teams 和 Trello 等平台服務來進行非同步交流的興起,但同步會議仍然十分盛行,其中一個重要原因是,非同步交流往往缺乏周詳的時間和注意力管理,而這正是同步會議取得成功的必要條件。Pol.is、Remesh、All Our Ideas 等方法及基於語言模型、日益複雜的擴展功能,有望顯著改善此一問題,使包括更多利害關係人在內的尊重、包容和資訊豐富的非同步訊息對話成為可能。

多元化的實踐和工具,它們可以環繞著組織面臨的最大問題,開展更加開放和包容的對話。今天,制定方向的責任通常僅限於金字塔的頂端。即使簡化了策略制定,但代價是犧牲了韌性和創造力:如果少數高管不願意適應和學習,整個組織就會陷入了停滯。即使高階主管都是非凡的遠見卓識者,他們的集體智慧也不太可能足以應對手邊的全部任務。相反,我們需要的是一個能夠充分利用與組織的成功有利害關係的每個人的聰明才智的流程。想像一下,一場開放的對話產生了成千上萬的洞見和想法(例如圍繞客戶需求或新興趨勢),且利用集體智慧將它們組合起來、優先排序,並最後提煉成對未來的共同觀點。重新定義我們是誰的重大機會為何?我們需要應對解決的最大挑戰是什麼?什麼樣的願景,才真正反映了我們的共同目標?通向新的聲音開放對話,鼓勵非正統思維,促進水平對話,這些有可能將自上而下的方式轉變為令人興奮的參與式探索方法,以定義共同的未來。

除了辦公室政治,各國的政治議題,也越來越多進入與分化工作場所,導致一些高階主管採取極端措施,如禁止在工作場所討論政治問題。[13] 這種嚴格的限制措施,可能壓制卻無法化解緊張局勢,也會損害員工士氣。而一個潛在的替代辦法,正是建立上述管道,允許對社會問題,特別是與企業政策相關的問題,進行更深思熟慮、更包容的討論,並以尊重的方式,大範圍的實施。總之,這些技術有望提高工作場所的效率、參與、共識與和睦,成為協助實現許多經理人所追求文化目標的工具。

多元聘雇

許多企業和職位都有「標準職涯路徑」,主要從有限的學科課程、一系列專業背景/經驗等來招聘畢業生。雖然這些企業經常遺憾地表示,他們因此將許多有才華的多元化候選名單排除在外,但從「命中率」較低的背景中招聘,往往代價高昂:這要求他們學會從更廣泛的環境中,識別有前途的履歷,核實典型管道之外的成就和資歷,並且更常指派代表到更遠的地方的差,來瞭解不熟悉的多元化層面,並培訓那些可能不太適應組織文化的人。這種招聘程序造成的僵化,是許多人被迫走上前一章裡強調的狹窄學習道路的主要原因。

社會身分識別系統、現代的語言模型技術,和遠端共享實境的能力,可能有助於應對其中的許多挑戰。正如我們在「身分與人格」一章中所描述的,基於網絡的驗證系統,可以快速、價格實惠地跨越巨大的社會距離,對各種證照和成就進行安全驗證。經過適當培訓和微調的語言模型,很快就能實現履歷的「翻譯」,不僅能跨越語言,還能跨越不同的社會環境,説明招聘經理瞭解各種環境下的「同等」資歷,以及支援某一職位表現的各種途徑。同樣,他們也可以協助求職者,更加了解自己的背景,可以勝任哪些職位。

上述技術還可以提供對公司客戶群,在多樣性範圍上更豐富的認識,這將有助於體現在多元化的員工組成,使員工能夠與客戶產生共鳴和聯繫,並使人力資源部門能夠以更細緻、更多元交織的方式優化多樣性,而不只是簡單地找出與主要人口分類別相匹配的比例。遠端共享實境,可以幫助他們以更低的成本,在更廣泛的場所中舉行互動式招聘活動,讓應聘者更深入地感受工作環境。遠端共享實境體驗,也可以加速文化適應和入職流程,正如我們在前一章中所描述的那樣。總之,這些工具可以共同實現人力資源的未來,讓更多的人才參與進來,讓每個人都有機會作為獨特的多元交織貢獻者,而大放異彩。

協調智慧

在大多數組織中,權力——無論是控制資源、做出決策、獲得重要信息,還是擁有獎勵或懲戒他人的權力——都與一個人的職位相關。在誰負責什麼方面上,正式標準化的等級制度提供了清晰的界限,然而,這種「可讀性」也有顯著的缺點。職位權力,可能過於氾濫,比如一位財務主管在成為執行長後,突然主張自己在產品設計方面的專業性。如此也是二元的(要麼有,要麼沒有),意味著力不勝任的主管在被免職之前一直保留權力(通常比理想情況晚得多)。最後,傳統的等級制度並不允許員工參與選擇他們的領導者。這與社群網路截然相反,在社群網路中,權力是自下而上出現的。[可以閱讀《人本體制(Humanocracy)》第9章,了解更多相關內容]。

在多元化的工作場所中,傳統的單一等級制度,被多個特定問題的等級制度所取代(也可說是補充,如果你不想太激進的話)。權力是流動的,基於貢獻來變化。新興技術可以幫助將它們增值至與決策權相匹配。例如,自然語言處理可以篩選通信資訊,用來發現在特定主題上時常提供有價值見解的員工。機器學習算法可以創建動態社交圖譜,精確定位關鍵網絡人物,提供豐富的關於資訊如背景,LLM 從各種來源彙編反饋意見,以全面評估個人的「天生領導力」。這些方法認可且鼓勵人們的寶貴貢獻,而不考慮其等級角色,並為那些仍然佔據正式權威職位的人提供現實檢驗。隨著時間的推移,它們可以完全減少對正規等級制度的依賴。

支援內部創業

大多數的正式工作,都是按照「組織架構圖」分級組成的,權力從首席執行官往下,通過一群管理者身上,再下放到員工。特別在大型組織中,由不同高層管理人員所管理的員工,在母公司內部形成不同的組織,每個組織都有各自的文化、目標和願景。雖然這種內部劃分,通常被視為確保當責的重要因素,不過,也往往被視為組織合作和活力的障礙,有可能破壞提供共同基礎設施和滿足不斷變化的政治、經濟、社會和技術環境的需求(「干擾」)所需的合作。例如,如圖十所示,我們其中一位作者所在的微軟公司,有時會因為其內部組織衝突而遭到諷刺,但在現任執行長薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)領導下,微軟公司持續努力打造「一個微軟」的文化,來克服這個問題。[14]

納德拉還協助建立了一些機構,旨在幫助實現我們上文討論過的「團結與活力」的組織等同性。特別是,作者之一有幸在技術長凱文·斯科特(Kevin Scott)辦公室(OCTO)任職,技術長的職責包括協調跨公司投資,克服沒有單一組織認為承擔這些投資符合自身利益的挑戰,以及激勵「內部創業」,運用現有組織的專業知識建立新的事業體。[15]

作者在 OCTO 工作期間,OCTO 取得了許多成就(包括與 OpenAI 培育了現在有目共睹的關係),但長期存在的挑戰是,如何利用對業務需求與機會的理解必然不及「第一線」的少數員工,來決定旨在帶來跨領域利益的重大投資和專案育成。特別困難的是,其中許多投資的目的,並非直接替內部創業帶來收益,而是為其他事業體帶來收益,而且由於這種情況和微軟的工作結構,很難採用作為為最終成功提供巨額獎勵,來彌補可能失敗的做法。不同組織各自發展出應對這項挑戰的方式;例如,Google(現為 Alphabet)傳統上給予員工 20% 的自由時間,讓他們在主要組織角色之外,為組織開展符合自己興趣的專案。然而,這種做法也面臨著明顯的挑戰,那就是個人可能會追求某些特立獨行的專案,而這些專案在最壞的情況下可能不符合更廣泛的使命,而在最好的情況下通常也無法擴大規模,因為他們無法召集足夠多的人,在雄心勃勃的專案上進行合作。

在「集中式管理」和「未協調的個人倡議」兩個極端之間,多元對話和資助的工具,是很自然的替代方案。像 OCTO 這樣的組織,可以專注在提供牽線搭橋和相互促進的服務,擁有更多的預算,但自由裁量權卻小得多,來為得到許多組織支持的投資,提供配套資金。它可以利用來自內部交流平台的數據,或在內部交流平臺上發佈的資訊,來確定跨組織的興趣集群,舉辦免費和有趣的活動,來建立這些組織之間的聯繫,然後在多個組織都願意投入員工時間或其他資源,來支援共同投資或孵化的情況下,提供配套資金。與「20% 時間模式」相比,這將為員工提供更多的「自由時間」,來從事那些真正得到跨組織支援、但被其直屬主管視為無關緊要的專案,同時也減少了對純粹特立獨行興趣的支援。這樣,員工就有能力協調他們之間的投資,從而實現業務的整體轉型,從而避免業務中斷。

將這些結合起來,我們可以想像這樣的未來:遠距團隊,可以形成與親臨現場的團隊一樣牢固的紐帶;親臨現場的團隊,可以共同設計包容性的工作場所,在保持專注的同時促進自發的聯繫;即使是非同步會議,效率和包容性也會大大提高;更多、更廣泛的人才可以成為領導人,創造更具包容性和代表性的工作場所;員工可以輕鬆地跨部門合作,在事業的支援下,克服困難,建立共同的基礎設施和投入新創專案,來回應僱主在動態商業環境中生存和發展的需求。總之,不難看出,只要我們在未來真正落實多元工作環境,就能擁抱內外部的廣泛多樣性,運用跨越差異的合作,來實現更有成效、更加共融的未來。



  1. 國際勞工組織,《世界就業與社會展望:趨勢》, 2023. 網址: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---inst/documents/publication/wcms_865387.pdf ↩︎

  2. Alyson Krueger在《The New York Times》上發表的文章"Fewer Work Meetings? Corporate America Is Trying".(網址: https://www.nytimes.com/2023/04/07/business/office-meetings-time.html) ↩︎

  3. 如果如本章所述,大約50% 的正式部門工作將是遠端的,並且如本研究所示如果團隊建立活動將團隊績效提高了大約25%,如果這適用於大約一半的正式部門工作,並且如果大約一半的收益轉化為成本,我們預計改善遠距團隊建立將帶來 GDP 約 2% 的收益。如果工作設施的集聚效益約為 12%,這同樣適用於一半的正規部門工作,並且可以提高 50%,那麼我們再次獲得 GDP 的 2%。如果會議佔正式部門工作時間的 25%,並且可以改善 25%,則約為 GDP 的 4%。勞動力搜尋和匹配成本的標準經濟估計約為 GPD 的 4%,與人力資源成本類似 ; 如果減少 50%,則GDP 將提高 2%(更不用說大幅降低商業週期失業成本)。最後,經濟學家將大部分GDP 成長(全球每年約2-3%)歸因於新產品研發帶來的技術進步,根據我們在導論中討論的資料,目前約 80% 的 GDP 成長來自私部門。如果透過更靈活的內部創業可以將效率提高四分之一,那麼全球 GDP 每年成長率就可以提高 0.5 個百分點。 Cameron Klein、Deborah DiazGranados、Eduardo Salas、Huy Le、Shawn Burke、Rebecca Lyons 和 Gerald Goodwin,"Does Team Building Work?"_Small Group Research_40,no. 2(2009 年 1 月 16 日):181–222。https://doi.org/10.1177/1046496408328821。Michael Greenstone、Richard Hornbeck 和 Enrico Moretti,"Identifying Agglomeration Spillovers: Evidence from Winners and Losers of Large Plant Openings",_Journal of Political Economy_118,no. 3(2010 年 6 月):536–98。https://doi.org/10.1086/653714 ↩︎

  4. Barreto Bloom 和 Davis 的論文 ↩︎

  5. Emanuel, Natalia, Emma Harrington, and Amanda Pallais. 「與同事親近的力量: 明天的訓練還是今天的生產力?」,2023 年 11 月。https://doi.org/10.3386/w31880. ↩︎

  6. Yang, Longqi, David Holtz, Sonia Jaffe, Siddharth Suri, Shilpi Sinha, Jeffrey Weston, Connor Joyce, et al. 「遠距工作對資訊工作者協作的影響」。Nature Human Behaviour 第 6 期(2021 年 9 月 9 日): 43–54. https://doi.org/10.1038/s41562-021-01196-4. ↩︎

  7. Umoren, Rachel, Dora J. Stadler, Stephen L. Gasior, Deema Al-Sheikhly, Barbara Truman, and Carolyn Lowe. “Global Collaboration and Team-Building through 3D Virtual Environments.” Innovations in Global Medical and Health Education 2014, no. 1 (November 1, 2014). https://doi.org/10.5339/igmhe.2014.1. ↩︎

  8. Ellis, Jason B., Kurt Luther, Katherine Bessiere, and Wendy A. Kellogg. “Games for Virtual Team Building.” Proceedings of the 7th ACM Conference on Designing Interactive Systems, February 25, 2008. https://doi.org/10.1145/1394445.1394477. ↩︎

  9. Lukosch, Heide, Bas van Nuland, Theo van Ruijven, Linda van Veen, and Alexander Verbraeck. “Building a Virtual World for Team Work Improvement.” Frontiers in Gaming Simulation, 2014, 60–68. https://doi.org/10.1007/978-3-319-04954-0_8. ↩︎

  10. A "trust fall" is an exercise where a person falls backward, counting on others to catch them. This activity is used to build trust and teamwork, as it requires relying on others to prevent injury. From the mid-2010s, the trust fall became less popular due to the potential for traumatic brain injuries if catchers fail. ↩︎

  11. Branka,"Meeting Statistics – 2024",Truelist Blog,2024 年 2 月 17 日.(網址:https://truelist.co/blog/meeting-statistics/) ↩︎

  12. Arthur Brooks,"Why Meetings Are Terrible for Happiness",The Atlantic,2022 年 12 月 15 日,(網址:https://www.theatlantic.com/family/archive/2022/11/why-meetings-are-terrible-happiness/672144/) ↩︎

  13. Coinbase 参考文獻 ↩︎

  14. Satya Nadella with Greg Shaw and Jill Tracie Nichols, Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone (New York: Harper Business, 2017). ↩︎

  15. An entertaining outgrowth of corporate acronyms in this case was that he had the title OCTOPEST (Office of the Chief Technology Officer Political Economist and Social Technologist), paralleling the title of his colleague Jaron Lanier who at the time of this writing remains Microsoft's OCTOPUS (Office of the Chief Technology Officer Prime Unifying Scientist). ↩︎